کیانوش آل‌شیخ

در گفتگوی کوتاهی که با یکی از دوستان متخصص کسب و کار داشتم، درباره وضعیت فعلی شرکت ها و تاثیر عدم قطعیت بر استراتژی کسب و کارها صحبت کردیم. ایشان با تشریح عدم قطعیت های موجود و تاثیر آن بر استراتژی و تصمیم های کلان کسب و کارها، تاکید کردند که نتایج KPI به دست آمده در پایان چرخه‌های بازخورد، با وضعیت موجود سازمان تطابق ندارند و در انتهای هر چرخه، استراتژی ها، تصمیمات استراتژیک و جهت گیری شرکت باید تغییر نماید. این مسئله موجب میشود که هدف گذاری استراتژیک سازمان در دوره های کوتاه مدت دچار تغییرات نسبتا اساسی شود و در نتیجه Objective یا همان اهداف و Key Result یا همان نتایج کلیدی نیز به تابعیت از اهداف استراتژیک دچار تغییرات اساسی شوند. در نتیجه این عوامل موجی میشود که نیاز به پیاده سازی OKR در سازمان کم اهمیت جلوه کند و تغییرات هزینه به کار گیری OKR را افزایش دهد.

در ادامه توضیح خواهم داد که استراتژی سازمان چگونه در شرایط عدم قطعیت بالا تغییر میکند و تاثیر آن بر OKR چیست و در چنین شرایطی چگونه میتوان ضمن همراه شدن با تغییرات، تاثیرات عدم قطعیت بر کسب و کار را کنترل نمود.

در سال‌های اخیر، عدم قطعیت در حوزه اقتصاد از یک پدیده مقطعی به یک واقعیت دائمی در کشور ما تبدیل شده است. نوسانات شدید نرخ ارز، تورم مزمن، تغییرات پی‌درپی قوانین و مقررات، محدودیت‌های بین‌المللی، افت قدرت خرید مشتریان و بی‌ثباتی زنجیره تأمین، همگی باعث شده‌اند که فضای تصمیم‌گیری سازمان‌ها پیچیده‌تر، پرریسک‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر از گذشته شود.

در شرایط باثبات اقتصادی، سازمان‌ها معمولاً استراتژی را به‌صورت برنامه‌ای بلندمدت با افق سه تا پنج ساله تعریف می‌کنند. این نوع برنامه‌ریزی مبتنی بر مفروضات نسبتاً ثابت درباره بازار، منابع، مشتریان و رقباست. اما وقتی مفروضات به‌سرعت تغییر می‌کنند، پیش‌بینی‌ها اعتباری ندارند، هزینه‌ها قابل کنترل نیستند و جریان درآمدی سازمان دائماً در معرض تهدید است، دیگر نمی‌توان به استراتژی‌های سنگین، ایستا و غیرقابل انعطاف تکیه کرد.

در شرایط عدم قطعیت، ماهیت استراتژی ناگزیر تغییر می‌کند. استراتژی دیگر یک «نقشه قطعی و ازپیش‌تعیین‌شده» نیست، بلکه به یک «جهت‌گیری پویا» تبدیل می‌شود؛ نوعی قطب‌نمای تصمیم‌گیری که به سازمان کمک می‌کند در میان عدم قطعیت‌ها، مسیر کلی خود را گم نکند. در این رویکرد جدید، افق برنامه‌ریزی کوتاه‌تر می‌شود، بازبینی استراتژی به یک فعالیت مستمر تبدیل می‌گردد و یادگیری از بازار، جای پیش‌بینی‌های بلندپروازانه را می‌گیرد. سازمان‌ها به‌جای تمرکز بر طرح‌های بزرگ و پرهزینه، به سمت تصمیم‌های کوچک، سریع و قابل اصلاح حرکت می‌کنند.

در این نقطه، نقش OKR یا همان Objectives and Key Results به‌عنوان یک چارچوب چابک برای اجرای استراتژی برجسته می‌شود. OKR اساساً برای محیط‌هایی طراحی شده که در آن‌ها عدم قطعیت بالاست، تغییر سریع اتفاق می‌افتد و سازمان نیازمند تمرکز و هم‌راستایی مداوم است. برخلاف بسیاری از سیستم‌های سنتی هدف‌گذاری، OKR این امکان را فراهم می‌کند که سازمان در عین داشتن جهت‌گیری روشن، انعطاف‌پذیری خود را نیز حفظ کند.

در منطق OKR، اهداف یا Objectives می‌توانند نسبتی از پایداری داشته باشند؛ به این معنا که جهت کلی حرکت سازمان را حفظ کنند. اما نتایج کلیدی یا Key Results به‌سادگی قابل بازنگری و اصلاح هستند. این ویژگی باعث می‌شود که سازمان بتواند بدون از دست دادن جهت اصلی، مسیر رسیدن به هدف را متناسب با شرایط بازار تغییر دهد. به بیان دیگر، OKR تعادل ظریفی میان ثبات و انعطاف ایجاد می‌کند؛ تعادلی که برای بقا در شرایط عدم قطعیت حیاتی است.

یکی دیگر از کارکردهای مهم OKR در چنین فضایی، کوتاه کردن چرخه بازخورد استراتژیک است. وقتی اهداف در بازه‌های سه‌ماهه تعریف و ارزیابی می‌شوند، سازمان هر چند ماه یک‌بار به‌صورت واقعی و عملیاتی، استراتژی خود را مورد آزمون قرار می‌دهد. این چرخه‌های کوتاه باعث می‌شوند که خطاهای استراتژیک زود شناسایی شوند، انحراف‌ها به‌موقع اصلاح گردند و تصمیم‌های کلیدی با اتکای بیشتری اتخاذ شوند. در شرایطی که آینده قابل پیش‌بینی نیست، این سرعت در یادگیری و اصلاح، یک مزیت رقابتی واقعی محسوب می‌شود.

از سوی دیگر، OKR نقش بسیار مهمی در هم‌راستاسازی کل سازمان ایفا می‌کند. در شرایط عدم قطعیت، یکی از بزرگ‌ترین خطرها این است که هر واحد و هر تیم مسیر خودش را برود و سازمان دچار تشتت در تصمیم‌گیری شود. OKR این امکان را فراهم می‌کند که اهداف مدیرعامل، مدیران میانی و تیم‌های اجرایی در یک زنجیره شفاف به یکدیگر متصل شوند. نتیجه این اتصال، تمرکز انرژی سازمان در یک جهت مشترک و کاهش تضاد اولویت‌هاست؛ موضوعی که در شرایط بحرانی اهمیت دوچندان پیدا می‌کند.

نکته مهم دیگر آن است که OKR فرهنگ سازمان را از «کنترل» به سمت «یادگیری و بهبود» سوق می‌دهد. در فضای بی‌ثبات، شکست‌ها اجتناب‌ناپذیرند و فلسفه OKR تأکید دارد که نرسیدن به بخشی از اهداف، فرصتی برای یادگیری است؛ فرصتی برای فهم بهتر بازار، اصلاح فرضیات و بهبود تصمیم‌ها. این ذهنیت یادگیرنده، دقیقاً همان چیزی است که سازمان را در شرایط عدم قطعیت زنده و پویا نگه می‌دارد.

البته باید به‌صراحت تأکید کرد که OKR به‌تنهایی جایگزین استراتژی نیست. OKR ابزاری برای اجرای چابک استراتژی است، نه خود استراتژی. اثربخشی واقعی OKR زمانی حاصل می‌شود که سازمان هم‌زمان به تفکر چابک و ناب مجهز باشد، تصمیم‌گیری داده‌محور را تقویت کند، ساختارهای بوروکراتیک سنگین را سبک‌تر سازد و تحمل خطا و آزمایش را در فرهنگ خود بپذیرد. در غیر این صورت، OKR نیز مانند بسیاری از ابزارهای مدیریتی دیگر، به یک قالب صوری و کم‌اثر تبدیل خواهد شد.