در بسیاری از سازمانها، OKRs با حمایت مستقیم مدیرعامل آغاز میشود، کارگاه برگزار میشود، اهداف نوشته میشود، داشبورد ساخته میشود، اما پس از دو یا سه چرخه، عملاً به یک گزارشگیری تزئینی تبدیل میشود.
مسئله شکست در تیمها نیست. مسئله در سطح C-Level است. بخش قابل توجهی از شکستهای OKR به دلیل خطاهای طراحی در لایه استراتژیک رخ میدهد، نه ضعف اجرای عملیاتی.
در مدیریت محصول دیجیتال، یکی از چالشهای همیشگی این است که تیم محصول بداند «روی چه چیزی تمرکز کند» و «چگونه ارزش واقعی برای کاربر و کسبوکار ایجاد کند». در بسیاری از سازمانها، محصول درگیر تحویل فیچرها میشود، بدون آنکه تصویر روشنی از تأثیر آنها بر اهداف کلان وجود داشته باشد OKR. دقیقاً در همین نقطه وارد میشود و نقش یک پل حیاتی بین استراتژی سازمان و تصمیمهای روزمره محصول را ایفا میکند.
OKR به تیمهای محصول کمک میکند از رویکرد Feature-driven فاصله بگیرند و به سمت Outcome-driven حرکت کنند. در مدیریت محصول دیجیتال، موفقیت به تعداد قابلیتهای تحویلدادهشده وابسته نیست، بلکه به میزان تغییری که در رفتار کاربر، شاخصهای کسبوکار و ارزش ایجادشده رخ میدهد بستگی دارد. وقتی اهداف محصول بهصورت Objective تعریف میشوند و نتایج کلیدی آنها به شاخصهای قابل اندازهگیری گره میخورند، تیم محصول بهجای ساختن «چیزهای بیشتر»، روی ساختن «چیزهای درست» تمرکز میکند.
در گفتگوی کوتاهی که با یکی از دوستان متخصص کسب و کار داشتم، درباره وضعیت فعلی شرکت ها و تاثیر عدم قطعیت بر استراتژی کسب و کارها صحبت کردیم. ایشان با تشریح عدم قطعیت های موجود و تاثیر آن بر استراتژی و تصمیم های کلان کسب و کارها، تاکید کردند که نتایج KPI به دست آمده در پایان چرخههای بازخورد، با وضعیت موجود سازمان تطابق ندارند و در انتهای هر چرخه، استراتژی ها، تصمیمات استراتژیک و جهت گیری شرکت باید تغییر نماید. این مسئله موجب میشود که هدف گذاری استراتژیک سازمان در دوره های کوتاه مدت دچار تغییرات نسبتا اساسی شود و در نتیجه Objective یا همان اهداف و Key Result یا همان نتایج کلیدی نیز به تابعیت از اهداف استراتژیک دچار تغییرات اساسی شوند. در نتیجه این عوامل موجی میشود که نیاز به پیاده سازی OKR در سازمان کم اهمیت جلوه کند و تغییرات هزینه به کار گیری OKR را افزایش دهد.
در ادامه توضیح خواهم داد که استراتژی سازمان چگونه در شرایط عدم قطعیت بالا تغییر میکند و تاثیر آن بر OKR چیست و در چنین شرایطی چگونه میتوان ضمن همراه شدن با تغییرات، تاثیرات عدم قطعیت بر کسب و کار را کنترل نمود.
در پست «آیا وجود استراتژی برای پیادهسازی OKR ضروری است؟» به ضرورت وجود استراتژی برای پیادهسازی OKR در سازمان اشاره کردم. با این حال میتوان OKR را در سازمان هایی که استراتژی مشخصی ندارند هم با ملاحظاتی پیاده سازی کرد. نبود استراتژی معمولاً باعث میشود سازمان نتواند OKR را بهدرستی اجرا کند، اما این به معنای عدم امکان استفاده از OKR نیست. اگر روش درست انتخاب شود، OKR میتواند به سازمان کمک کند شفافیت، تمرکز و اولویتهای اولیه را حتی بدون استراتژی رسمی بهدست آورد.
در واقع، در نبود استراتژی، OKR میتواند نقش یک «چراغ راه» را بازی کند؛ چراغی که مسیر را مشخصتر میکند و سازمان را به سمت تدوین استراتژی دقیقتر هدایت میکند. در این پست توضیح میدهیم چگونه میتوان OKR را حتی زمانی که استراتژی موجود نیست، به شکلی عملی و مؤثر اجرا کرد.
پاسخ این پرسش تا حد زیادی به سطح بلوغ سازمان بستگی دارد، اما در حالت اصولی، وجود استراتژی برای پیادهسازی OKR بسیار مهم و تقریباً ضروری است. سازمانی که بدون استراتژی به سراغ OKR برود، ممکن است بتواند اهداف کوتاهمدتی تعریف کند، اما این اهداف الزاماً در راستای رشد بلندمدت و مزیت رقابتی سازمان نخواهند بود. در چنین حالتی OKR تبدیل به یک ابزار برنامهریزی عملیاتی ساده میشود، نه ابزاری استراتژیک.
