کیانوش آل‌شیخ

در طول سالیان اخیر با چند سازمان برخورد کردم که مشکل اجرای استراتژی داشتند؛ با اینکه اسناد استراتژی شان به خوبی اهداف را روشن کرده بود و برنامه اجرایی و نقشه راه داشتند، نتایج بسیار ناامید کننده بودند.

تجربه من نشان میدهد گاهی مسئله سازمان به‌سادگی در یکی از دو دسته «استراتژی ضعیف» یا «اجرای ضعیف» قرار نمی‌گیرد. ممکن است جهت استراتژیک روشن باشد. مدیران بدانند سازمان به کجا می‌خواهد برسد. تیم‌ها نیز مشغول کار باشند، پروژه‌ها جلو بروند و حتی شاخص‌های عملکرد مرتب گزارش شوند. اما با این حال، نتیجه‌ای که انتظار می‌رود ایجاد نمی‌شود.

در چنین شرایطی باید احتمال سومی را بررسی کرد:

• آیا سیستم اجرای سازمان واقعاً با استراتژی آن هم‌راستا است؟
• آیا تیم های مختلف با یکدیگر همراستا هستند؟
• آیا تمام سازمان در یک جهت حرکت میکند؟

داشتن استراتژی به معنای هم‌راستایی نیست

فرض کنیم سازمان اعلام کرده است که یکی از مهم‌ترین اولویت‌های سال آینده توسعه یک بازار جدید است. این تصمیم زمانی واقعاً به یک اولویت استراتژیک تبدیل می‌شود که اثر آن را بتوان در تصمیم‌های دیگر سازمان نیز مشاهده کرد.

• آیا بودجه متناسب با این تصمیم تغییر کرده است؟
• آیا افراد و تیم‌های مناسب روی آن متمرکز و یکپارچه شده‌اند؟
• آیا Roadmap محصولات تحت تأثیر آن قرار گرفته است؟
• آیا پروژه‌های کم‌اولویت متوقف یا کوچک‌تر شده‌اند؟
• آیا KPIها و جلسات مدیریتی پیشرفت همین اولویت را دنبال می‌کنند؟

اگر پاسخ بیشتر این سؤالات منفی باشد، سازمان ممکن است استراتژی جدیدی داشته باشد، اما همچنان با سیستم اجرایی قدیمی کار کند.

اینجا مسئله اصلی Alignment است.

استراتژی یک چیز می‌گوید، Portfolio چیز دیگری

یکی از واضح‌ترین نشانه‌های نبود هم‌راستایی را می‌توان در Portfolio پروژه‌ها و محصولات مشاهده کرد. ممکن است مدیریت سه اولویت استراتژیک مشخص کرده باشد، اما بخش عمده بودجه و ظرفیت سازمان همچنان صرف پروژه‌هایی شود که ارتباط مستقیمی با این اولویت‌ها ندارند.

این وضعیت معمولاً به این دلیل ایجاد می‌شود که اضافه کردن یک اولویت جدید بسیار آسان‌تر از متوقف کردن تعهدات قبلی است. استراتژی تغییر می‌کند، اما پروژه‌های قدیمی باقی می‌مانند. نتیجه این است که استراتژی جدید به جای جایگزین کردن بخشی از کارهای گذشته، فقط به لایه دیگری از تعهدات سازمان تبدیل می‌شود. در چنین شرایطی مشکل لزوماً ضعف تیم‌ها نیست؛ بلکه منابع سازمان با تصمیم‌های استراتژیک آن هم‌راستا نشده‌اند.

وقتی هر واحد با سرعت و جهت خودش حرکت می‌کند

یکی دیگر از نشانه‌های مهم عدم وجود هم‌راستایی زمانی است که هر واحد سازمان برای دستیابی به KPIهای خودش حرکت می‌کند، بدون اینکه این KPIها به‌اندازه کافی به Outcomeهای مشترک سازمان متصل باشند. در این حالت ممکن است هر واحد از منظر خودش عملکرد قابل‌قبولی داشته باشد.

فروش برای افزایش تعداد قراردادها تلاش می‌کند. عملیات برای کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری فشار می‌آورد. محصول روی توسعه قابلیت‌های جدید تمرکز می‌کند. فناوری به‌دنبال پایداری، امنیت و کاهش ریسک است.

هرکدام از این اهداف به‌تنهایی منطقی هستند. مسئله از جایی شروع می‌شود که سرعت، جهت و اولویت این واحدها با یکدیگر هماهنگ نباشد. برای مثال، فروش ممکن است با سرعت زیادی مشتری جدید جذب کند، اما عملیات یا فناوری ظرفیت پاسخ‌گویی به این رشد را نداشته باشند. یا محصول ممکن است برای افزایش سرعت توسعه، قابلیت‌های جدیدی وارد Roadmap کند، در حالی که استراتژی سازمان در آن مقطع بر کاهش هزینه و تمرکز روی مشتریان اصلی تأکید دارد.

حتی ممکن است هر واحد KPI خود را محقق کند، اما نتیجه کل سازمان همچنان رضایت‌بخش نباشد. این همان جایی است که موفقیت محلی می‌تواند به شکست سازمانی منجر شود. مسئله این نیست که واحدها ضعیف عمل کرده‌اند. مسئله این است که هر واحد مسیر خودش را بهینه کرده، در حالی که سازمان به یک مسیر مشترک نیاز داشته است.

هم‌راستایی یعنی واحدهای مختلف فقط سریع‌تر حرکت نکنند؛ بلکه با سرعتی متناسب و در جهتی مشترک حرکت کنند.

اهداف یک چیز می‌گویند، تصمیم‌های مدیریتی چیز دیگری

Alignment (هم‌راستایی) فقط مسئله پروژه‌ها و بودجه نیست. رفتار مدیریتی نیز باید استراتژی را تقویت کند. ممکن است سازمان اعلام کند که «تجربه مشتری» اولویت اصلی است، اما مدیران همچنان واحدها را صرفاً براساس کاهش هزینه ارزیابی کنند.

ممکن است هدف افزایش نوآوری باشد، اما هرگونه ریسک یا شکست در پروژه‌های جدید با واکنش منفی مواجه شود. یا ممکن است سرعت ورود محصول به بازار اهمیت استراتژیک داشته باشد، اما فرآیندهای تصمیم‌گیری همچنان به چندین لایه تأیید نیاز داشته باشند.

در چنین شرایطی، پیام رسمی سازمان با پیام واقعی سیستم مدیریتی متفاوت است. و معمولاً افراد براساس پیام واقعی رفتار می‌کنند، نه آنچه در سند استراتژی نوشته شده است.

KPIها هم می‌توانند علیه استراتژی کار کنند

یکی از منابع کمتر دیده‌شده عدم هم‌راستایی، سیستم اندازه‌گیری عملکرد است. هر واحد ممکن است KPIهای خود را به‌درستی دنبال کند، اما مجموع این KPIها الزاماً به نتیجه مطلوب سازمان منجر نشود. برای مثال، واحد عملیات ممکن است برای کاهش هزینه بهینه شود، فروش برای افزایش حجم قراردادها و محصول برای توسعه قابلیت‌های جدید.

هر سه واحد ممکن است به اهداف خود برسند، اما اگر این اهداف در خدمت یک Outcome مشترک نباشند، موفقیت محلی می‌تواند به شکست در سطح سازمان منجر شود.

بنابراین سؤال فقط این نیست که:

«آیا KPI داریم؟»

سؤال مهم‌تر این است:

«آیا KPIهایی که دنبال می‌کنیم رفتارهایی را ایجاد می‌کنند که با جهت استراتژیک سازمان هم‌راستا هستند؟»

OKR هم به تنهایی هم‌راستایی ایجاد نمی‌کند

یکی از تصورات رایج این است که با استقرار OKR، مشکل هم‌راستایی خودبه‌خود حل می‌شود. اما اگر تخصیص بودجه، Portfolio، ساختار تصمیم‌گیری، KPIها و اولویت‌های مدیریتی بدون تغییر باقی بمانند، OKR نیز ممکن است فقط به لایه جدیدی از مدیریت عملکرد تبدیل شود. ممکن است Objectiveها یک چیز بگویند، در حالی که منابع همچنان در جای دیگری مصرف شوند.

در این حالت مشکل در خود OKR نیست. مسئله این است که سازمان ابزار هم‌راستاسازی را اضافه کرده، بدون اینکه سایر اجزای سیستم مدیریتی را با آن هم‌راستا کند.

چگونه بفهمیم با مسئله هم‌راستایی مواجه هستیم؟

یک آزمون ساده وجود دارد. یک اولویت استراتژیک مهم سازمان را انتخاب کنید و مسیر آن را دنبال کنید. ببینید آیا می‌توان از آن اولویت به‌صورت روشن به تصمیم‌های بودجه‌ای، Portfolio پروژه‌ها، Roadmap محصولات، تخصیص افراد، KPIها و Reviewهای مدیریتی رسید یا خیر.

اگر در این زنجیره چند نقطه قطع وجود داشته باشد، احتمالاً مسئله اصلی در همان فاصله میان Strategy و Execution قرار دارد. به بیان دیگر:

استراتژی باید در نحوه مصرف منابع، انتخاب پروژه‌ها، سنجش عملکرد و تصمیم‌های روزمره سازمان قابل مشاهده باشد. اگر فقط در اسناد و جلسات استراتژی دیده شود، هنوز به سیستم اجرای سازمان وارد نشده است.

هم‌راستایی یعنی ترجمه استراتژی به انتخاب‌های واقعی

هم‌راستایی صرفاً به این معنا نیست که همه مدیران درباره استراتژی اطلاع داشته باشند. Alignment زمانی شکل می‌گیرد که تصمیم‌های مهم سازمان از یک منطق مشترک پیروی کنند. اگر استراتژی تغییر کند، Portfolio باید بتواند تغییر کند. اگر اولویت جدیدی اضافه شود، باید درباره چیزی که از اولویت خارج می‌شود نیز تصمیم گرفته شود.

اگر Outcome جدیدی اهمیت پیدا کند، KPIها و Reviewها نیز باید آن را منعکس کنند. و اگر منابع محدود هستند، تخصیص آن‌ها باید مهم‌ترین انتخاب‌های استراتژیک سازمان را نشان دهد. در غیر این صورت ممکن است سازمان استراتژی خوبی داشته باشد و تیم‌های توانمندی نیز در اختیار داشته باشد، اما این دو در یک جهت حرکت نکنند.

هم‌راستایی یا Alignment همان جایی است که استراتژی از یک تصمیم مدیریتی به منطق واقعی اداره سازمان تبدیل می‌شود.