کیانوش آل‌شیخ

یکی از اشتباهات رایج درباره Agile این است که سازمان تصور می‌کند با اجرای Scrum، تشکیل تیم‌های Agile، برگزاری جلسات منظم یا استفاده از ابزارهایی مانند Jira، چابک شده است یا آنرا معادل چابکی سازمانی تصور می‌کند. اما این‌ها فقط شکل اجرای کار را تغییر می‌دهند. سؤال اصلی این است که این تغییرات چه اثری بر عملکرد سازمان گذاشته‌اند.

اشتباه دیگر این است که Agile را مترادف با سرعت بیشتر می‌دانیم. در نتیجه، شاخص‌هایی مانند Velocity، تعداد Storyهای تکمیل شده یا حجم خروجی به معیار موفقیت تبدیل می‌شوند. در حالی که یک تیم می‌تواند سریع‌تر Feature تولید کند، اما اگر آن Featureها ارزش کافی برای مشتری یا کسب و کار ایجاد نکنند، افزایش سرعت الزاماً به معنای بهبود عملکرد نیست.

گاهی نیز Agile صرفاً موضوعی مربوط به تیم‌های فناوری و توسعه محصول تلقی می‌شود؛ در حالی که بسیاری از موانع واقعی Agile خارج از تیم قرار دارند: تصمیم گیری‌های کند مدیریتی، تعدد اولویت‌ها، وابستگی بین واحدها، تخصیص ناپایدار منابع و فرایندهای سنگین تأیید و Governance.

به همین دلیل، سنجش بلوغ Agile صرفاً بر اساس میزان پایبندی به یک Framework تصویر کاملی ارائه نمی‌دهد. اگر Agile واقعاً مؤثر بوده باشد، باید بتوان تغییر را در عملکرد مشاهده کرد: تحویل باید سریع‌تر و قابل پیش‌بینی‌تر شود، گلوگاه‌ها و کارهای نیمه تمام کاهش پیدا کنند، تصمیم‌ها سریع‌تر گرفته شوند، بازخورد مشتری زودتر وارد چرخه کار شود و سازمان بتواند با اصطکاک کمتری اولویت‌های خود را تغییر دهد.

اما حتی این موارد هم نتیجه نهایی نیستند.

ارزش Agile زمانی مشخص می‌شود که این بهبودها به نتایج کسب و کار متصل شوند؛ مانند کاهش Time to Market، کاهش هزینه تأخیر و دوباره کاری، افزایش کیفیت، بهبود تجربه مشتری یا افزایش توان سازمان برای واکنش به تغییرات بازار.

بنابراین شاید به‌جای اینکه بپرسیم:

«سازمان ما چقدر Agile است؟»

سؤال دقیق‌تر این باشد:

«Agile چه چیزی را در عملکرد سازمان تغییر داده و این تغییر چه نتیجه قابل اندازه‌گیری‌ای برای کسب و کار ایجاد کرده است؟»

بلوغ Agile زمانی معنا دارد که اثر آن را بتوان فراتر از تیم‌ها و Frameworkها، در عملکرد واقعی سازمان مشاهده کرد.