OKR معمولاً با هدف ایجاد تمرکز، همراستایی و تبدیل استراتژی به نتایج قابل اندازهگیری به کار گرفته میشود. اما در بعضی سازمانها، نتیجه دقیقاً برعکس است: تعداد زیادی Objective و Key Result تعریف میشود، تیمها مشغول گزارش دادن میشوند، اما ارتباط میان OKRها و اولویتهای واقعی کسب و کار به تدریج از بین میرود. مسئله معمولاً خود OKR نیست؛ نحوه استفاده از آن است.
در شرایط بحران، رکود، تورم و محدودیت منابع، مسئله اصلی بسیاری از شرکتها دیگر رشد سریع نیست؛ بلکه حفظ نقدینگی، تمرکز بر فعالیتهای حیاتی و ادامه اجرای مؤثر است. در چنین شرایطی، تحول کسب و کارنباید بهمعنای اجرای یک برنامه بزرگ، پرهزینه و بلندمدت باشد. در چنین شرایطی نقش تحول کسب و کار این است که به سازمان کمک کند تصمیم بگیرد:
در بسیاری از سازمانها، پروژهها و محصولات جدید با هدف رشد، پاسخگویی به مشتریان، توسعه بازار یا حل مشکلات داخلی آغاز میشوند. هر یک از این تصمیمها ممکن است به تنهایی منطقی و قابل دفاع باشند. اما مسئله زمانی شکل میگیرد که تعداد پروژهها، محصولات فعال از ظرفیت واقعی سازمان بیشتر شود.
در چنین شرایطی، منابع مالی، توجه مدیران و ظرفیت تیمها میان فعالیتهای متعددی تقسیم میشود. تقریباً همه چیز مهم تلقی میشود، اما هیچیک از اولویتهای استراتژیک تمرکز کافی دریافت نمیکند. سازمان بسیار مشغول است، ولی این مشغولیت الزاماً به پیشرفت استراتژیک منجر نمیشود.
سازمانها معمولاً سازوکار مشخصی برای آغاز پروژهها و محصولات دارند، اما در توقف آنها ضعیف عمل میکنند. یک پروژه ممکن است به درخواست مدیر، نیاز فوری یک مشتری، فرصت جدید بازار یا برنامه یک واحد آغاز شود. یک محصول نیز ممکن است در مقطعی ارزشمند بوده باشد و مشتریان یا درآمد مشخصی ایجاد کرده باشد.
اما پس از شروع، توقف یا کنارگذاشتن آنها دشوار میشود. مدیران نمیخواهند هزینههای گذشته از بین برود. واحدها از فعالیتهای خود دفاع میکنند. مشتریان فعلی انتظاراتی دارند و تیمها نیز به پروژه یا محصولی که روی آن کار کردهاند وابسته میشوند. در نتیجه، پروژهها و محصولات قدیمی در کنار فعالیتهای جدید باقی میمانند و بهتدریج بخش بزرگی از ظرفیت سازمان را مصرف میکنند.
