چرا تعدد پروژه‌ها و محصولات، اجرای استراتژی را مختل می‌کند؟
در بسیاری از سازمان‌ها، پروژه‌ها و محصولات جدید با هدف رشد، پاسخ‌گویی به مشتریان، توسعه بازار یا حل مشکلات داخلی آغاز می‌شوند. هر یک از این تصمیم‌ها ممکن است به تنهایی منطقی و قابل دفاع باشند. اما مسئله زمانی شکل می‌گیرد که تعداد پروژه‌ها، محصولات فعال از ظرفیت واقعی سازمان بیشتر شود.
در چنین شرایطی، منابع مالی، توجه مدیران و ظرفیت تیم‌ها میان فعالیت‌های متعددی تقسیم می‌شود. تقریباً همه چیز مهم تلقی می‌شود، اما هیچ‌یک از اولویت‌های استراتژیک تمرکز کافی دریافت نمی‌کند. سازمان بسیار مشغول است، ولی این مشغولیت الزاماً به پیشرفت استراتژیک منجر نمی‌شود.
سازمان‌ها معمولاً سازوکار مشخصی برای آغاز پروژه‌ها و محصولات دارند، اما در توقف آنها ضعیف عمل می‌کنند. یک پروژه ممکن است به درخواست مدیر، نیاز فوری یک مشتری، فرصت جدید بازار یا برنامه یک واحد آغاز شود. یک محصول نیز ممکن است در مقطعی ارزشمند بوده باشد و مشتریان یا درآمد مشخصی ایجاد کرده باشد.
اما پس از شروع، توقف یا کنارگذاشتن آنها دشوار می‌شود. مدیران نمی‌خواهند هزینه‌های گذشته از بین برود. واحدها از فعالیت‌های خود دفاع می‌کنند. مشتریان فعلی انتظاراتی دارند و تیم‌ها نیز به پروژه یا محصولی که روی آن کار کرده‌اند وابسته می‌شوند. در نتیجه، پروژه‌ها و محصولات قدیمی در کنار فعالیت‌های جدید باقی می‌مانند و به‌تدریج بخش بزرگی از ظرفیت سازمان را مصرف می‌کنند.
تأثیر تعدد پروژه‌ها بر اجرا
وقتی سازمان پروژه‌های بیشتری از ظرفیت خود آغاز می‌کند، افراد ناچار می‌شوند هم‌زمان در چند فعالیت مشارکت کنند. این وضعیت پیامدهای مشخصی دارد:
- تمرکز افراد دائماً میان پروژه‌ها جابه‌جا می‌شود.
- کارهای نیمه‌تمام افزایش می‌یابد.
- وابستگی میان تیم‌ها بیشتر می‌شود.
- زمان انتظار و تأخیر افزایش پیدا می‌کند.
- مدیران برای دریافت منابع با یکدیگر رقابت می‌کنند.
- اولویت‌ها مرتب تغییر می‌کنند.
- پیش‌بینی زمان تحویل دشوار می‌شود.
ممکن است سازمان تصور کند با آغاز پروژه‌های بیشتر، کار بیشتری انجام می‌دهد؛ اما در عمل، افزایش کارهای هم‌زمان معمولاً باعث می‌شود فعالیت‌های کمتری به نتیجه برسند.
تیم‌ها مشغول شروع‌کردن هستند، نه تمام‌کردن.
تأثیر تعدد محصولات بر خلق ارزش
مسئله در مورد محصولات کمی متفاوت است. پروژه معمولاً دارای شروع و پایان مشخص است، اما محصول به سرمایه‌گذاری مستمر نیاز دارد. محصول باید توسعه یابد، نگهداری شود، مشکلات آن برطرف شود، زیرساخت آن ارتقا پیدا کند و به تغییرات بازار و نیاز مشتری پاسخ دهد. وقتی سازمان تعداد زیادی محصول، سامانه یا خط محصول را هم‌زمان حفظ می‌کند، سرمایه‌گذاری میان آنها پراکنده می‌شود. در نتیجه ممکن است:
- هیچ محصولی بودجه و تیم کافی دریافت نکند.
- محصولات قدیمی همچنان منابع فنی و عملیاتی مصرف کنند.
- نقشه راه محصولات تحت تأثیر درخواست‌های پراکنده قرار گیرد.
- تجربه مشتری در محصولات مختلف ناهماهنگ شود.
- بدهی فنی افزایش پیدا کند.
- محصولات کم‌ارزش یا کم‌سود سال‌ها ادامه پیدا کنند.
- سرمایه‌گذاری کافی بر محصولات دارای ظرفیت رشد انجام نشود.
در این وضعیت، سازمان به‌جای ایجاد چند محصول قدرتمند، مجموعه بزرگی از محصولات متوسط و کم‌توان را مدیریت می‌کند.
وقتی همه چیز اولویت است، هیچ‌چیز اولویت نیست
برخی سازمان‌ها برای حل این مسئله، پروژه‌ها و محصولات خود را اولویت‌بندی می‌کنند. اما اگر پس از اولویت‌بندی، تقریباً همه آنها همچنان فعال باقی بمانند، مسئله حل نشده است. اولویت‌بندی واقعی فقط مرتب‌کردن یک فهرست نیست. اولویت‌بندی یعنی سازمان تصمیم بگیرد:
- کدام فعالیت باید منابع بیشتری دریافت کند؟
- کدام پروژه باید به تعویق بیفتد؟
- سرمایه‌گذاری روی کدام محصول باید کاهش پیدا کند؟
- کدام محصول باید ادغام، واگذار یا متوقف شود؟
- چه اقداماتی دیگر با جهت‌گیری استراتژیک سازمان هم‌راستا نیستند؟
تا زمانی که تصمیمی درباره توقف، تعویق یا کاهش سرمایه‌گذاری گرفته نشود، اولویت‌بندی تأثیر چندانی بر اجرای استراتژی نخواهد داشت.
چرا پروژه‌ها و محصولات متعدد ادامه پیدا می‌کنند؟
ادامه فعالیت‌های متعدد معمولاً فقط نتیجه ضعف برنامه‌ریزی نیست. عوامل سازمانی و مدیریتی نیز در آن نقش دارند:
1- تصمیم‌ها به‌صورت محلی گرفته می‌شوند
هر واحد ممکن است پروژه‌ها و محصولات خود را ضروری بداند، اما هیچ‌کس کل پورتفولیوی سازمان را به‌صورت یکپارچه بررسی نکند.
2- ظرفیت واقعی سازمان مشخص نیست
ممکن است سازمان تعداد زیادی پروژه را تصویب کند، بدون آنکه ظرفیت تیم‌ها، مهارت‌های ضروری، وابستگی‌ها و محدودیت‌های اجرایی را در نظر بگیرد.
3- معیارهای توقف وجود ندارند
برای آغاز فعالیت، توجیه اقتصادی یا برنامه ارائه می‌شود؛ اما مشخص نیست تحت چه شرایطی باید پروژه یا محصول متوقف شود.
4- هزینه‌های گذشته بر تصمیم‌های آینده اثر می‌گذارند
مدیران ممکن است به دلیل سرمایه‌گذاری قبلی، به ادامه فعالیتی اصرار کنند که دیگر ارزش آینده قابل‌توجهی ندارد.
5- موفقیت با میزان فعالیت سنجیده می‌شود
گاهی مدیران و واحدها با تعداد پروژه‌ها، قابلیت‌ها یا محصولات خود سنجیده می‌شوند؛ نه با ارزشی که ایجاد کرده‌اند.
نقش مدیریت پورتفولیو چیست؟
مدیریت پورتفولیو به سازمان کمک می‌کند پروژه‌ها، محصولات و سرمایه‌گذاری‌ها را به‌صورت یک مجموعه منسجم بررسی کند. پرسش اصلی در مدیریت پورتفولیو این نیست که آیا هر پروژه یا محصول به‌تنهایی مفید است. پرسش مهم‌تر این است:
آیا این مجموعه از پروژه‌ها و محصولات، بهترین استفاده از منابع محدود سازمان برای اجرای استراتژی است؟
یک سیستم مؤثر مدیریت پورتفولیو باید به سازمان کمک کند:
- ارتباط هر سرمایه‌گذاری با اولویت‌های استراتژیک را مشخص کند.
- ارزش، هزینه، ریسک و ظرفیت مورد نیاز را مقایسه کند.
- منابع را میان پروژه‌ها و محصولات بازتخصیص دهد.
- فعالیت‌های کم‌ارزش را متوقف یا محدود کند.
- تعادل میان رشد، نگهداری، نوآوری و الزامات عملیاتی را حفظ کند.
- تصمیم‌ها را در دوره‌های منظم بازبینی کند.
هدف مدیریت پورتفولیو تهیه گزارش‌های بیشتر نیست؛ هدف آن بهبود کیفیت انتخاب‌ها و افزایش تمرکز سازمان است.
پروژه‌ها و محصولات باید با معیارهای متفاوت ارزیابی شوند
اگرچه پروژه‌ها و محصولات هر دو بخشی از پورتفولیوی سرمایه‌گذاری سازمان هستند، نباید دقیقاً با یک منطق مدیریت شوند. پروژه‌ها معمولاً بر اساس نتیجه مورد انتظار، هزینه، زمان، ریسک و میزان پیشرفت ارزیابی می‌شوند. اما محصولات باید به‌صورت مستمر بر اساس شاخص‌هایی مانند ارزش برای مشتری، میزان استفاده، رشد، درآمد، هزینه نگهداری، موقعیت رقابتی و ظرفیت آینده بررسی شوند.
بنابراین سازمان علاوه بر تصمیم درباره آغاز یا ادامه پروژه‌ها، باید درباره چرخه عمر محصولات نیز تصمیم بگیرد:
- روی کدام محصولات سرمایه‌گذاری بیشتری انجام شود؟
- کدام محصولات فقط نگهداری شوند؟
- کدام محصولات نیازمند بازطراحی هستند؟
- چه محصولاتی باید ادغام یا بازنشسته شوند؟
تمرکز، یک تصمیم استراتژیک است
اجرای استراتژی فقط با تعریف اهداف جدید محقق نمی‌شود. سازمان باید ظرفیت محدود خود را آگاهانه به مهم‌ترین نتایج اختصاص دهد. هر پروژه یا محصول جدید، فقط یک فرصت تازه نیست؛ یک تعهد جدید نیز هست. این تعهد، بودجه، توجه مدیریتی، مهارت، زیرساخت و ظرفیت تحویل مصرف می‌کند. به همین دلیل، پیش از آغاز هر فعالیت جدید باید پرسید:
- این اقدام به کدام اولویت استراتژیک کمک می‌کند؟
- برای اجرای آن چه ظرفیتی لازم است؟
- در صورت آغاز آن، کدام فعالیت باید متوقف یا به تعویق انداخته شود؟
- چه نتیجه‌ای ادامه سرمایه‌گذاری را توجیه می‌کند؟
- تحت چه شرایطی باید آن را متوقف کنیم؟
سازمان‌هایی که در اجرای استراتژی موفق‌ترند، لزوماً پروژه‌ها و محصولات بیشتری ندارند. آنها انتخاب‌های روشن‌تری انجام می‌دهند، فعالیت‌های کمتری را هم‌زمان دنبال می‌کنند و منابع خود را بر حوزه‌هایی متمرکز می‌کنند که بیشترین ارزش استراتژیک را ایجاد می‌کنند.
پرسش اساسی این نیست که سازمان چه پروژه‌ها و محصولاتی دارد؛ بلکه این است که کدام‌یک از آنها باید همچنان منابع محدود سازمان را دریافت کنند.
0 پیام