کیانوش آل‌شیخ

وقتی یک سازمان وارد بحران می‌شود، معمولاً اولین چیزی که تغییر می‌کند، افق تصمیم‌گیری است. در شرایط عادی، مدیران درباره رشد، توسعه بازار، سرمایه‌گذاری، توسعه محصول و ایجاد مزیت رقابتی تصمیم می‌گیرند. اما وقتی درآمد کاهش پیدا می‌کند، نقدینگی تحت فشار قرار می‌گیرد یا دسترسی به منابع دشوار می‌شود، اولویت‌ها تغییر می‌کنند. دیگر سؤال اصلی این نیست که «چطور سریع‌تر رشد کنیم؟»؛ بلکه این است که «چطور سازمان را از این دوره عبور دهیم؟»

اینجاست که مفهوم استراتژی بقا (Survival Strategy) اهمیت پیدا می‌کند.

اما اگر بحران کوتاه نباشد چه؟ اگر محیط کسب و کار مرتباً دچار شوک شود و سازمان مجبور باشد بارها خود را با شرایط جدید تطبیق دهد، صرفاً زنده ماندن کافی نیست. سازمان باید بتواند پس از هر اختلال، خود را با شرایط جدید هماهنگ کند و همچنان توان حرکت داشته باشد.

اینجا مفهوم تاب آوری سازمانی (Organizational Resilience) مطرح می‌شود.

استراتژی بقا؛ وقتی ادامه فعالیت در معرض تهدید است

استراتژی بقا معمولاً زمانی مطرح می‌شود که منابع سازمان محدود شده و ادامه وضعیت موجود دیگر امکان‌پذیر نیست. در چنین شرایطی، سازمان ناچار است انتخاب‌های سخت‌تری انجام دهد:

• کدام فعالیت‌ها باید متوقف شوند؟
• کدام پروژه‌ها دیگر توجیه ادامه ندارند؟
• کدام محصولات و مشتریان برای حفظ کسب و کار اهمیت بیشتری دارند؟
• کجا باید هزینه‌ها کاهش پیدا کند؟
• و منابع محدود سازمان باید در کجا متمرکز شوند؟

بنابراین، استراتژی بقا صرفاً به معنای «کاهش هزینه» نیست. البته گاهی کاهش هزینه هم لازم است، اما اگر بدون توجه به اهمیت فعالیت‌ها انجام شود، ممکن است سازمان دقیقاً همان قابلیت‌هایی را از دست بدهد که برای خروج از بحران به آنها نیاز دارد. ممکن است یک پروژه کم‌اهمیت متوقف شود، اما سرمایه‌گذاری روی محصول اصلی ادامه پیدا کند. ممکن است بخشی از هزینه‌ها کاهش یابد، اما نیروی انسانی کلیدی حفظ شود. ممکن است توسعه برخی بازارها به تعویق بیفتد، اما منابع بیشتری به مشتریان و محصولات اصلی اختصاص پیدا کند.

در واقع، استراتژی بقا بیشتر از آنکه مسئله «کم کردن» باشد، مسئله «انتخاب کردن» است.

تاب آوری؛ فقط عبور از بحران نیست

تاب آوری نگاه گسترده‌تری دارد. یک سازمان تاب آور فقط تلاش نمی‌کند از یک بحران جان سالم به در ببرد؛ بلکه باید بتواند در برابر اختلالات، خود را تطبیق دهد، منابع را دوباره سازمان‌دهی کند و در صورت تغییر شرایط، مسیر خود را اصلاح کند. این قابلیت الزاماً بعد از وقوع بحران ایجاد نمی‌شود. بخشی از تاب‌آوری را می‌توان پیش از بحران ایجاد کرد؛ برای مثال با شناخت وابستگی‌های حیاتی، داشتن سناریوهای جایگزین، مدیریت ریسک، توزیع مناسب منابع، مشخص بودن اختیارات تصمیم‌گیری و ایجاد سازوکارهایی برای بازنگری سریع در فرضیات و اولویت‌ها.

به همین دلیل، تاب آوری را نمی‌توان صرفاً یک واکنش اضطراری دانست. سازمان تاب آور ممکن است در زمان بحران نیز وارد اقدامات بقا شود، اما هدف آن فقط حفظ وضعیت موجود نیست. باید بتواند خود را با واقعیتی که پس از بحران شکل می‌گیرد نیز تطبیق دهد.

تفاوت اصلی کجاست؟

اگر بخواهیم این دو مفهوم را مقایسه کنیم، تفاوت اصلی در مسئله‌ای است که قرار است حل شود.

استراتژی بقا: بیشتر به تهدیدهای فوری و جدی پاسخ می‌دهد؛ زمانی که ادامه فعالیت سازمان یا بخش‌هایی از آن در معرض خطر قرار گرفته است.

استراتژی تاب آوری: بیشتر درباره توان سازمان برای مواجهه، سازگاری و ادامه فعالیت در محیطی است که ممکن است دائماً تغییر کند.

از نظر افق زمانی نیز معمولاً استراتژی بقا کوتاه‌مدت‌تر و متمرکز بر حفظ جریان حیاتی کسب و کار است، در حالی که تاب آوری افق گسترده‌تری دارد و به توان ادامه مسیر در شرایط جدید توجه می‌کند. در منطق بقا، پرسش‌هایی مانند «چه چیزی را متوقف کنیم؟» و «منابع محدود را کجا مصرف کنیم؟» اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. در منطق تاب آوری، علاوه بر این پرسش‌ها، باید پرسید: «اگر شرایط تغییر کرد، چقدر سریع می‌توانیم خودمان را با آن تطبیق دهیم؟»

با این حال، این دو در مقابل یکدیگر قرار ندارند. به نظر من، قرار دادن «بقا» و «تاب‌آوری» درمقابل یکدیگر اشتباه است. در یک بحران شدید، ممکن است سازمان ناچار شود ابتدا تصمیم‌های بقا را اجرا کند. هزینه‌ها را کنترل کند، فعالیت‌های غیرضروری را کنار بگذارد و منابع را روی بخش‌های حیاتی متمرکز کند.

اما اگر سازمانی برای مدت طولانی فقط در وضعیت بقا باقی بماند، ممکن است به تدریج توانایی‌های لازم برای آینده را نیز از دست بدهد. کاهش مداوم سرمایه‌گذاری، از دست دادن نیروهای کلیدی، توقف توسعه محصول یا کنار گذاشتن فعالیت‌های یادگیری، ممکن است در کوتاه‌مدت به حفظ نقدینگی کمک کند؛ اما در بلندمدت توان رقابت و سازگاری سازمان را کاهش دهد.

از این نظر، بقا می‌تواند بخشی از مسیر تاب آوری باشد، نه جایگزین آن. سازمان باید در زمان بحران بتواند از خود محافظت کند، اما همزمان بداند چه قابلیت‌هایی را نباید برای حفظ امروز قربانی کند. شاید سؤال درست این نباشد که «بقا یا تاب آوری؟» در بسیاری از بحران‌ها، سؤال عملی‌تر این است:

چه چیزی را برای بقا باید حفظ کنیم و چه چیزی را برای تاب آوری باید تغییر دهیم؟

همچنین پاسخ به این سؤال، نیازمند شناخت دقیق منابع، قابلیت‌های حیاتی، مشتریان کلیدی، محصولات اصلی و محدودیت‌های واقعی سازمان است. بحران ممکن است سازمان را مجبور به کوچک‌تر شدن کند؛ اما این کوچک‌تر شدن نباید الزاماً به معنای ضعیف‌تر شدن باشد. گاهی یک سازمان برای بقا باید دامنه فعالیت خود را محدود کند تا بتواند روی بخش‌هایی متمرکز شود که آینده آن به آنها وابسته است. در نهایت، بقا یعنی توان ادامه دادن در شرایطی که ادامه دادن دشوار شده است؛ تاب‌آوری یعنی توان حفظ این قابلیت و تطبیق با شرایطی که مدام تغییر می‌کنند.

و شاید مهم‌ترین تصمیم مدیران در شرایط بحران این باشد که تشخیص دهند:

چه چیزی را باید متوقف کرد، چه چیزی را باید حفظ کرد و چه چیزی را باید تغییر داد.