در برخی از سازمان ها تقریبا همه چیز مهم است؛
توسعه محصول جدید با تمام قابلیت‌های متصور برای آن و فتح بازار جدید مهم است.
تکمیل محصولی که از سال قبل باقی مانده، بهبود UX آن و تجربه مشتری مهم است.
اجرای پروژه تبلیغات گسترده برای محصول قدیمی مهم است.
پیاده‌سازی تحول کسب و کار، کاهش هزینه‌ها و تحول دیجیتال مهم است.
و خلاصه اینکه هیچ بخشی از سازمان حاضر نیست از اولویت خود صرف‌نظر کند و هر یک از آنها دلایل خاص خودشان را نیز دارند. اما یک مسئله اساسی‌تر وجود دارد، منابع سازمان نامحدود نیستند.
یکی از برداشت‌هایی که گاهی در مورد استارتاپ‌ها وجود دارد این است که تدوین استراتژی را باید به زمانی موکول کرد که محصول، بازار و مدل کسب‌وکار تثبیت شده باشند. دلیلشان هم اینست که هنوز محصول یا سرویس آنها قطعی نشده و مشخص نیست در طول زمان چه تعییراتی در آن بوجود بیاید.
این دیدگاه در برخی مراحل و شرایط میتواند قابل‌دفاع باشد، اما اگر به این نتیجه منجر شود که استارتاپ بدون جهت‌گیری و انتخاب‌های استراتژیک حرکت کند، میتواند هزینه زیادی ایجاد کند.
با توجه به اینکه استارتاپ دارای عدم قطعیت‌های فراوان و منابع بسیار محدود است، اگر این موارد مورد بررسی و محاسبه قرار نگیرند حوزه تمرکز استارتاپ مشخص نخواهد شد. در نهایت با تصور اینکه استارتاپ میتواند بر روی همه بازارها و تمامی فرصت‌ها کار کند تمرکز خود را از دست داده و در نهایت شکست میخورد.
برای جلوگیری از شکست، استارتاپ ها باید به این سوال پاسخ بدهند:
ما با توجه به منابع و قابلیت‌های خود، در کجا و چگونه می‌توانیم مزیت ایجاد کنیم؟
در طول سال های گذشته گاهی با سازمان‌هایی برخورد داشته‌ام که چشم‌انداز، ماموریت، هدف و حتی استراتژی داشتند. با این حال در تصمیمات روزمره آنها اثری از اجرای استراتژی و یا دنبال کردن هدف خاصی دیده نمیشد. تیم‌ها بر روی مسائلی متمرکز بودند که ربطی به اهداف استراتژیک شرکت نداشت و محصولات و پروژه‌هایی در دست انجام بود که جایگاه آنها نسبت به استراتژی سازمان مشخص نبود.
استراتژی زمانی واقعیت پیدا می‌کند که بر روی انتخاب‌های سازمان، اولویت‌ها، تخصیص منابع و تصمیمات سازمان اثر بگذارد. بطوریکه در امور روزمره هم بتوان ردی و یا نشانه‌ای از این اثرگذاری را یافت. به طور مثال اگر در سازمانی تکمیل پروژه‌ای یا ارائه محصولی به بازار اولویت اول آن شرکت باشد، باید بتوان اولویت را در نحوه مدیریت بودجه، مدیریت منابع انسانی و دیگر مسائل مدیریتی مرتبط با آن پروژه مشاهده کرد.
اگر پروژه‌ای در شرکت در اولویت باشد ولی بودجه و منابع شرکت جای دیگری به کار گرفته شود به این معنی است که عملا آن حوزه در اولویت قرار ندارد.
سوال اساسی اینجاست: «اگر استراتژی در تصمیم‌های سازمان دیده نمی‌شود، آیا واقعاً در حال اجراست؟»
وقتی یک سازمان وارد بحران می‌شود، معمولاً اولین چیزی که تغییر می‌کند، افق تصمیم‌گیری است. در شرایط عادی، مدیران درباره رشد، توسعه بازار، سرمایه‌گذاری، توسعه محصول و ایجاد مزیت رقابتی تصمیم می‌گیرند. اما وقتی درآمد کاهش پیدا می‌کند، نقدینگی تحت فشار قرار می‌گیرد یا دسترسی به منابع دشوار می‌شود، اولویت‌ها تغییر می‌کنند. دیگر سؤال اصلی این نیست که «چطور سریع‌تر رشد کنیم؟»؛ بلکه این است که «چطور سازمان را از این دوره عبور دهیم؟»
اینجاست که مفهوم استراتژی بقا (Survival Strategy) اهمیت پیدا می‌کند.
اما اگر بحران کوتاه نباشد چه؟ اگر محیط کسب و کار مرتباً دچار شوک شود و سازمان مجبور باشد بارها خود را با شرایط جدید تطبیق دهد، صرفاً زنده ماندن کافی نیست. سازمان باید بتواند پس از هر اختلال، خود را با شرایط جدید هماهنگ کند و همچنان توان حرکت داشته باشد.
اینجا مفهوم تاب آوری سازمانی (Organizational Resilience) مطرح می‌شود.
وقتی درباره بحران صحبت می‌کنیم، اولین هدف طبیعی سازمان این است که آسیب را کنترل کند و بتواند به فعالیت خود ادامه دهد. اما یک سازمان ممکن است از یک بحران عبور کند و در عین حال برای بحران بعدی ضعیف‌تر شده باشد. اینجاست که مفهوم تاب آوری سازمانی اهمیت پیدا می‌کند. تاب آوری فقط به این معنا نیست که سازمان در برابر شوک مقاومت کند. سازمان تاب‌آور باید بتواند:
اختلال را تحمل کند، خود را با شرایط جدید تطبیق دهد و توان حرکت خود را برای آینده حفظ کند.
