کیانوش آل‌شیخ

تدوین استراتژی فقط مشخص کردن اولویت‌ها نیست. اگر بودجه، نیروی انسانی و ظرفیت واقعی سازمان متناسب با این اولویت‌ها جابه‌جا نشوند، فاصله میان استراتژی و اجرا باقی می‌ماند.

در این زمینه تجربه تلخی از توسعه یک محصول آنلاین دارم؛ محصولی که قرار بود بخشی از مسیر رشد سازمان را شکل دهد، اما منابع متناسب با اهمیت آن در اختیار تیم قرار نگرفت. افراد کلیدی هم‌زمان درگیر چند مسئولیت و پروژه دیگر بودند، ظرفیت فنی و عملیاتی کافی وجود نداشت و بسیاری از نیازهای زیرساختی باید با همان منابع محدود قبلی پاسخ داده می‌شد.

نتیجه قابل پیش‌بینی بود: سرعت توسعه کاهش یافت، وابستگی به افراد محدود بیشتر شد، تصمیم‌ها به تعویق افتاد و فاصله میان آنچه در سطح مدیریت به‌عنوان «اولویت» مطرح می‌شد و آنچه در عمل امکان اجرا داشت، روزبه‌روز بیشتر شد.

این تجربه برای من یک نکته را روشن کرد: اگر یک اولویت استراتژیک واقعاً مهم است، باید منابع متناسب با آن نیز واقعاً در اختیارش قرار گیرد.

بسیاری از سازمان‌ها استراتژی جدید تدوین می‌کنند، اولویت‌های تازه تعریف می‌کنند و حتی برای آن‌ها KPI و OKR مشخص می‌کنند. اما یک سؤال مهم باقی می‌ماند:

آیا منابع سازمان هم متناسب با این اولویت‌های جدید تغییر مسیر داده‌اند؟

اگر پاسخ منفی باشد، احتمال زیادی وجود دارد که استراتژی فقط در اسناد و جلسات مدیریتی تغییر کرده باشد.

بودجه، اولویت واقعی سازمان را نشان می‌دهد

فرض کنید سازمان اعلام می‌کند که توسعه یک محصول جدید، بهبود تجربه مشتری یا ورود به یک بازار جدید، اولویت استراتژیک سال است. اما در عمل:

• پروژه‌های قدیمی همچنان بودجه دریافت می‌کنند.
• افراد کلیدی بین چند پروژه و محصول تقسیم شده‌اند.
• هیچ فعالیت کم‌اولویتی متوقف نشده است.
• تیم مسئول اولویت جدید، نیروی کافی یا مهارت لازم را در اختیار ندارد.
• افراد متخصص همچنان درگیر فعالیت‌های روزمره و پروژه‌های قدیمی هستند.
• اولویت جدید باید با «ظرفیت باقی‌مانده» اجرا شود.

در چنین شرایطی، استراتژی تغییر کرده اما سیستم تخصیص منابع تغییر نکرده است. در واقع، یکی از شفاف‌ترین نشانه‌های واقعی بودن یک استراتژی این است که سازمان حاضر باشد منابع خود را بر اساس آن جابه‌جا کند.

مسئله فقط تعداد افراد نیست؛ ظرفیت مناسب اهمیت بیشتری دارد

در بسیاری از سازمان‌ها مشکل این نیست که نیروی انسانی وجود ندارد. مشکل این است که نیروی مناسب، با ظرفیت کافی، در اختیار اولویت استراتژیک قرار نگرفته است.

برای مثال، سازمان ممکن است توسعه یک محصول جدید را «اولویت شماره یک» اعلام کند، اما مدیر محصول آن همزمان مسئول دو محصول دیگر باشد، تیم فنی بخش عمده ظرفیت خود را صرف نگهداری سیستم‌های موجود کند و افراد کلیدی Data، UX یا Marketing فقط بخشی از وقت خود را در اختیار این محصول قرار دهند.

روی کاغذ، منابع تخصیص داده شده‌اند. اما در عمل، هیچ تیمی با تمرکز و ظرفیت کافی برای اجرای آن اولویت وجود ندارد. اینجاست که باید بین Headcount و Available Capacity تفاوت قائل شد. داشتن ده نفر در یک واحد الزاماً به این معنا نیست که ده نفر ظرفیت اجرای یک اولویت استراتژیک را دارند. اگر هرکدام از این افراد همزمان در چند پروژه، عملیات روزمره، جلسات متعدد و درخواست‌های اضطراری درگیر باشند، ظرفیت واقعی ممکن است بسیار کمتر از چیزی باشد که ساختار سازمان نشان می‌دهد.

منابع انسانی مناسب یعنی چه؟

تخصیص نیروی انسانی فقط به معنی اضافه کردن افراد بیشتر نیست. برای اجرای یک اولویت استراتژیک باید چند سؤال روشن پاسخ داده شود:

آیا تعداد افراد کافی است؟ آیا مهارت‌های موردنیاز وجود دارد؟ آیا افراد کلیدی زمان کافی دارند؟ آیا تیم از ثبات لازم برخوردار است یا دائماً منابع آن جابه‌جا می‌شوند؟ آیا مدیر یا مالک Outcome اختیار کافی برای استفاده از این منابع دارد؟ آیا افراد می‌توانند روی این اولویت تمرکز کنند یا دائماً بین فعالیت‌های متعدد سوییچ می‌کنند؟

ممکن است بودجه یک پروژه تأمین شده باشد، اما اگر افراد مناسب در زمان مناسب در اختیار آن قرار نگیرند، آن بودجه به‌تنهایی نمی‌تواند استراتژی را اجرا کند.

یک خطای رایج:  اولویت جدید، با همان افراد قبلی

یکی از رایج‌ترین الگوها در اجرای استراتژی این است:

اولویت جدید تعریف می‌شود، اما منابع انسانی جدیدی به آن اختصاص پیدا نمی‌کند. از همان مدیران و متخصصان قبلی انتظار می‌رود مسئولیت جدید را هم بپذیرند. در ظاهر هزینه جدیدی ایجاد نشده است، اما در عمل سازمان با یک مسئله ظرفیت مواجه می‌شود. افراد به‌جای تمرکز روی یک یا دو اولویت مهم، بین چندین مسئله جابه‌جا می‌شوند. نتیجه می‌تواند این باشد:

• کاهش تمرکز
• افزایش Context Switching
• طولانی شدن زمان تحویل
• افزایش خطا
• وابستگی بیشتر به چند فرد کلیدی
• و کند شدن تمام پروژه‌ها به‌صورت همزمان

در چنین شرایطی، مشکل الزاماً عملکرد ضعیف کارکنان نیست؛ مشکل این است که سازمان تعهدات بیشتری از ظرفیت واقعی خود ایجاد کرده است.

استراتژی بدون Trade-off معنا ندارد

یکی از مشکلات رایج این است که سازمان می‌خواهد اولویت جدیدی اضافه کند، بدون اینکه چیزی از اولویت‌های قبلی کم کند. پروژه جدید اضافه می‌شود، اما پروژه قبلی متوقف نمی‌شود. هدف جدید تعریف می‌شود، اما مسئولیت‌های قبلی افراد کاهش پیدا نمی‌کند. تیم جدید تشکیل می‌شود، اما اعضای آن همچنان باید کار واحد قبلی خود را هم انجام دهند.

در نتیجه، اولویت‌های استراتژیک جدید به‌جای اینکه جایگزین بخشی از کارهای قبلی شوند، فقط به حجم کار موجود اضافه می‌شوند. اما استراتژی فقط درباره این نیست که چه کاری باید انجام دهیم. بخش مهم‌تر آن این است که مشخص کنیم:

چه کاری را دیگر نباید انجام دهیم؟

و همین سؤال درباره منابع انسانی هم صدق می‌کند:

برای اینکه افراد روی این اولویت تمرکز کنند، از چه مسئولیت یا پروژه دیگری باید خارج شوند؟

اجرای استراتژی یعنی بازتخصیص منابع

اگر یک اولویت استراتژیک واقعاً مهم است، باید در تصمیم‌های واقعی سازمان دیده شود:

• چه میزان بودجه به آن اختصاص داده می‌شود؟
• چه افراد و مهارت‌هایی روی آن قرار می‌گیرند؟
• آیا افراد کلیدی واقعاً زمان کافی دارند؟
• چه پروژه‌هایی متوقف یا کوچک می‌شوند؟
• کدام ظرفیت‌های سازمان از فعالیت‌های کم‌ارزش به این اولویت منتقل می‌شوند؟
• آیا لازم است نیروی جدید جذب شود؟
• آیا باید برخی مهارت‌ها توسعه داده شوند؟
• و آیا مدیران حاضرند افراد توانمند را از پروژه‌های قدیمی خارج کنند و به اولویت جدید منتقل کنند؟

این تصمیم معمولاً ساده نیست. زیرا بسیاری از پروژه‌های قدیمی همچنان Owner، Sponsor و ذی‌نفعانی دارند که حاضر نیستند منابع خود را از دست بدهند. اما دقیقاً همین تصمیم‌های دشوار هستند که نشان می‌دهند یک اولویت واقعاً استراتژیک است یا فقط در اسناد سازمان اهمیت دارد.

مشکل فقط بودجه سالانه نیست

تخصیص منابع نباید فقط یک‌بار در ابتدای سال انجام شود. محیط کسب‌وکار تغییر می‌کند، فرضیات تغییر می‌کنند و بعضی ابتکارها نتیجه نمی‌دهند. بنابراین سازمان باید بتواند در طول سال نه‌تنها بودجه، بلکه ظرفیت نیروی انسانی را نیز بازبینی و جابه‌جا کند. یعنی:

Strategy Review باید به Resource Review متصل باشد.

در هر بازبینی استراتژی باید بررسی شود آیا این اولویت هنوز ارزش ادامه دادن دارد؟ آیا تیم ظرفیت کافی دارد؟ کدام مهارت‌ها کمبود دارند؟ کدام افراد بیش از حد بین چند اولویت تقسیم شده‌اند؟ آیا منابع یک پروژه کم‌ارزش‌تر باید به این بخش منتقل شوند؟

اگر در جلسه بازبینی استراتژی مشخص شود اولویت‌ها تغییر کرده‌اند، اما همان افراد با همان حجم کار و همان تخصیص قبلی ادامه دهند، بازبینی استراتژی اثر اجرایی محدودی خواهد داشت.

یک سؤال ساده برای مدیران؛ برای سنجش میزان هم‌راستایی استراتژی و منابع، می‌توان یک سؤال ساده مطرح کرد:

اگر امروز فقط به نحوه تخصیص بودجه، افراد و ظرفیت سازمان نگاه کنیم، آیا می‌توانیم اولویت‌های استراتژیک آن را تشخیص دهیم؟

و شاید سؤال مهم‌تر این باشد:

آیا بهترین افراد سازمان واقعاً روی مهم‌ترین مسائل سازمان کار می‌کنند؟

اگر پاسخ این سؤال‌ها دشوار باشد، احتمالاً بین استراتژی و تخصیص منابع شکاف وجود دارد.

استراتژی زمانی واقعی می‌شود که در تصمیم‌های سخت دیده شود؛ نه فقط در اینکه چه چیزی را شروع می‌کنیم، بلکه در اینکه چه چیزی را متوقف می‌کنیم، چه کسی روی چه چیزی کار می‌کند و ظرفیت محدود سازمان را به کجا منتقل می‌کنیم.