کیانوش آل‌شیخ

OKR معمولاً با هدف ایجاد تمرکز، هم‌راستایی و تبدیل استراتژی به نتایج قابل اندازه‌گیری به کار گرفته می‌شود. اما در بعضی سازمان‌ها، نتیجه دقیقاً برعکس است: تعداد زیادی Objective و Key Result تعریف می‌شود، تیم‌ها مشغول گزارش‌ دادن می‌شوند، اما ارتباط میان OKRها و اولویت‌های واقعی کسب و کار به تدریج از بین می‌رود. مسئله معمولاً خود OKR نیست؛ نحوه استفاده از آن است.

وقتی OKR جای استراتژی را می‌گیرد

OKR قرار نیست استراتژی را تعریف کند. استراتژی باید قبل از OKR مشخص کند سازمان چه انتخاب‌هایی کرده، روی چه چیزهایی تمرکز می‌کند و چه چیزهایی فعلاً در اولویت نیستند. اگر این تصمیم‌ها روشن نباشند، هر واحد می‌تواند مجموعه‌ای از OKRهای منطقی برای خودش تعریف کند؛ اما نتیجه در سطح سازمان، مجموعه‌ای از اهداف پراکنده خواهد بود که الزاماً در یک جهت حرکت نمی‌کنند. در چنین شرایطی، OKR به‌جای ایجاد تمرکز، پراکندگی موجود را رسمی‌تر می‌کند.

وقتی Key Resultها به فهرست کارها تبدیل می‌شوند

یکی از خطاهای رایج این است که Key Resultها به‌صورت فعالیت یا خروجی نوشته شوند: «راه‌اندازی سامانه جدید»، «اجرای کمپین»، «توسعه پنج قابلیت» یا «برگزاری دوره آموزشی». این موارد نشان می‌دهند چه کاری قرار است انجام شود، اما نمی‌گویند چه تغییری باید ایجاد شود. مثلاً به‌جای «راه‌اندازی CRM»، می‌توان نتیجه را به‌صورت «کاهش زمان پاسخ‌گویی به مشتری از ۱۲ ساعت به ۴ ساعت» تعریف کرد. وقتی Key Resultها صرفاً فهرست اقدامات باشند، سازمان ممکن است همه آنها را انجام دهد، اما همچنان نتواند نشان دهد که به نتیجه استراتژیک رسیده است.

وقتی همه چیز وارد OKR می‌شود

OKR ابزار ثبت تمام کارهای سازمان نیست. اگر هر پروژه، درخواست مدیریتی و فعالیت روزمره به Objective یا Key Result تبدیل شود، تعداد اهداف افزایش پیدا می‌کند و مفهوم اولویت از بین می‌رود. یکی از مهم‌ترین ارزش‌های OKR باید کمک به تمرکز باشد. اگر سازمان هم‌زمان ده‌ها اولویت دارد، مسئله را نباید با نوشتن OKRهای بیشتر حل کرد؛ ابتدا باید درباره انتخاب‌ها تصمیم گرفت.

وقتی OKR به ابزار ارزیابی افراد تبدیل می‌شود

اتصال مستقیم تحقق OKR به ارزیابی عملکرد و پاداش می‌تواند رفتار افراد را تغییر دهد. در چنین شرایطی ممکن است افراد به‌جای انتخاب اهداف دشوار و معنادار، اهدافی محافظه کارانه تعریف کنند که احتمال تحقق آنها بیشتر باشد. حتی ممکن است تمرکز از یادگیری و ایجاد نتیجه به «کامل کردن درصد OKR» منتقل شود. OKR زمانی مؤثرتر است که ابزاری برای هم‌راستایی، تمرکز و یادگیری باشد، نه صرفاً مکانیزمی برای نمره دادن به افراد.

OKR باید به تصمیم‌گیری کمک کند

ارزش واقعی OKR در نوشتن Objective و Key Result نیست؛ در گفت‌وگوها و تصمیم‌هایی است که بر اساس آنها شکل می‌گیرد. اگر در جلسات بازبینی مشخص شود نتیجه‌ای در حال تحقق نیست، باید پرسید: آیا فرض ما درست بوده؟ آیا اقدام انتخاب‌شده مؤثر است؟ آیا منابع کافی اختصاص داده شده‌اند؟ آیا این هدف هنوز اولویت دارد؟ اگر پاسخ به این پرسش‌ها هیچ تغییری در تصمیم‌ها ایجاد نکند، OKR به یک سیستم گزارش‌دهی دیگر تبدیل خواهد شد.

OKR ابزار اجرای استراتژی است، نه جایگزین آن

OKR می‌تواند ابزار قدرتمندی برای اجرای استراتژی باشد، به شرط آنکه پس از تعیین اولویت‌های استراتژیک به‌کار گرفته شود و بر نتایج واقعی تمرکز کند. پیش از تعریف هر OKR بهتر است یک پرسش ساده مطرح شود:

این Objective و Key Result دقیقاً به کدام اولویت استراتژیک سازمان کمک می‌کند؟

اگر پاسخ این پرسش روشن نباشد، احتمالاً مسئله هنوز در سطح OKR نیست؛ بلکه در خود استراتژی، اولویت‌بندی یا هم‌راستایی سازمان قرار دارد.