OKR معمولاً با هدف ایجاد تمرکز، هم‌راستایی و تبدیل استراتژی به نتایج قابل اندازه‌گیری به کار گرفته می‌شود. اما در بعضی سازمان‌ها، نتیجه دقیقاً برعکس است: تعداد زیادی Objective و Key Result تعریف می‌شود، تیم‌ها مشغول گزارش دادن می‌شوند، اما ارتباط میان OKRها و اولویت‌های واقعی کسب و کار به تدریج از بین می‌رود. مسئله معمولاً خود OKR نیست؛ نحوه استفاده از آن است.
در مطلب قبل درباره این صحبت کردیم که نتیجه قابل اندازه‌گیری در استراتژی چیست و چرا نباید فعالیت‌ها و خروجی‌هایی مانند اجرای پروژه، راه‌اندازی یک سامانه یا تولید قابلیت‌های جدید را با نتیجه اشتباه گرفت. اما شناخت تفاوت میان خروجی و نتیجه، تنها بخشی از مسئله است. چالش اصلی زمانی آغاز می‌شود که سازمان با هدف‌هایی مانند «بهبود تجربه مشتری»، «افزایش بهره‌وری»، «رشد فروش» یا «افزایش چابکی» روبه‌روست.
این هدف‌ها جهت حرکت را مشخص می‌کنند، اما هنوز برای اجرا و ارزیابی کافی نیستند. تا زمانی که مشخص نباشد دقیقاً چه تغییری باید ایجاد شود و این تغییر چگونه سنجیده خواهد شد، نمی‌توان تشخیص داد که سازمان واقعاً به هدف خود نزدیک شده است یا خیر. بنابراین پرسش اصلی این است: چگونه می‌توان یک هدف کلی را به نتیجه‌ای مشخص و قابل اندازه‌گیری تبدیل کرد؟
