کیانوش آل‌شیخ

وقتی یک سازمان به نتایج مورد انتظار خود نمی‌رسد، معمولاً اولین واکنش این است که مشکل را به اجرا نسبت دهیم. پروژه‌ها عقب هستند، اهداف محقق نشده‌اند، فروش پایین‌تر از انتظار است یا تیم‌ها آن‌طور که باید پیش نمی‌روند؛ بنابراین به‌سرعت این نتیجه شکل می‌گیرد که «باید اجرای بهتری داشته باشیم».

اما مسئله همیشه اجرا نیست. گاهی سازمان دقیقاً همان چیزی را اجرا می‌کند که از آن خواسته شده، ولی آنچه از ابتدا تعریف شده مبهم، متناقض یا خارج از ظرفیت سازمان بوده است. در چنین شرایطی، فشار بیشتر بر تیم‌ها یا اضافه کردن ابزارها و فرآیندهای جدید الزاماً نتیجه بهتری ایجاد نمی‌کند.

پیش از هر برنامه بهبود یا تحول، باید یک سؤال بنیادی مطرح شود: مشکل اصلی ما در استراتژی است، در اجراست، یا در اتصال میان این دو؟

وقتی مسئله هنوز در سطح استراتژی است

استراتژی فقط مجموعه‌ای از اهداف کلی مانند «رشد»، «افزایش سهم بازار»، «بهبود تجربه مشتری» یا «تحول دیجیتال» نیست. استراتژی باید به سازمان کمک کند بفهمد چه چیزی اهمیت بیشتری دارد، منابع محدود روی چه حوزه‌هایی متمرکز می‌شوند و چه کارهایی عمداً در اولویت قرار نمی‌گیرند.

اگر مدیران ارشد برداشت متفاوتی از اولویت‌های اصلی سازمان داشته باشند، اگر تقریباً همه پروژه‌ها مهم تلقی شوند یا اگر جهت سازمان دائماً تغییر کند، مسئله احتمالاً هنوز به مرحله اجرا نرسیده است. در چنین شرایطی ممکن است تیم‌ها عملکرد ضعیفی نداشته باشند؛ بلکه در حال دریافت سیگنال‌های متناقض باشند. سازمانی که نمی‌تواند مشخص کند مهم‌ترین انتخاب‌هایش چیست، نمی‌تواند انتظار داشته باشد تیم‌هایش آن انتخاب‌ها را به‌صورت هماهنگ اجرا کنند.

وقتی استراتژی روشن است اما نتیجه ایجاد نمی‌شود

وضعیت دیگری نیز وجود دارد. ممکن است مدیران درباره جهت و اولویت‌های اصلی توافق داشته باشند، اما این اولویت‌ها در عمل به تصمیم‌های اجرایی تبدیل نشوند. برای مثال، استراتژی روی چند هدف مشخص تأکید دارد، اما تعداد زیادی پروژه بدون ارتباط روشن با آن اهداف همچنان در حال اجرا هستند. منابع بین چندین اولویت تقسیم می‌شوند، پروژه‌های قدیمی متوقف نمی‌شوند و اقدامات جدید نیز مرتب به Portfolio اضافه می‌شوند.

در این شرایط مسئله بیشتر به سیستم اجرای سازمان مربوط است. استراتژی باید بتواند مسیر خود را از سطح تصمیم مدیریتی تا پروژه، محصول، تخصیص منابع، شاخص‌های عملکرد و تصمیم‌های روزمره حفظ کند. اگر این زنجیره در جایی قطع شود، فاصله‌ای میان Strategy و Execution شکل می‌گیرد.

نتیجه معمولاً سازمانی است که فعالیت زیادی دارد، اما مشخص نیست این حجم از فعالیت دقیقاً چه اندازه آن را به اهداف اصلی نزدیک کرده است.

گاهی مشکل اصلی، فاصله میان استراتژی و اجراست

واقعیت این است که در بسیاری از سازمان‌ها نمی‌توان مسئله را صرفاً به دو دسته «استراتژی» یا «اجرا» تقسیم کرد. ممکن است استراتژی نسبتاً روشن باشد و تیم‌ها نیز توان اجرایی مناسبی داشته باشند، اما ارتباط بین این دو ضعیف باشد. برای مثال، مدیریت اعلام می‌کند که توسعه یک بازار جدید اولویت اصلی سازمان است، اما بودجه و منابع همچنان روی محصولات قدیمی متمرکز باقی می‌مانند.

یا OKRهای مشخصی تعریف شده‌اند، ولی Portfolio پروژه‌ها هیچ تغییری نکرده است. ممکن است یک هدف استراتژیک جدید تعیین شده باشد، اما مدیران همچنان با همان معیارهای گذشته درباره عملکرد واحدها تصمیم بگیرند. در این شرایط مشکل اصلی Alignment است.

در چنین شرایطی استراتژی یک چیز می‌گوید، اما سیستم اجرایی سازمان چیز دیگری را تقویت می‌کند. این شکاف یکی از دلایلی است که برخی سازمان‌ها با وجود داشتن سند استراتژی، OKR، KPI، Portfolio Management و حتی تیم‌های توانمند، همچنان احساس می‌کنند استراتژی به نتیجه تبدیل نمی‌شود.

یک سؤال ساده برای تشخیص اولیه

برای تشخیص اولیه می‌توان از خود پرسید:

– اگر امروز از مدیران ارشد سازمان بخواهیم سه اولویت اصلی را بیان کنند، آیا پاسخ‌های مشابهی دریافت می‌کنیم؟

اگر پاسخ منفی باشد، احتمالاً هنوز با مسئله Strategy یا Alignment روبه‌رو هستیم. اما اگر اولویت‌ها روشن هستند، سؤال بعدی این است:

– آیا می‌توان نشان داد پروژه‌ها، محصولات، بودجه، منابع و تصمیم‌های مدیریتی چگونه به همان اولویت‌ها متصل شده‌اند؟

اگر این ارتباط روشن نباشد، مسئله بیشتر در Strategy Execution قرار دارد. و اگر این ارتباط روی کاغذ وجود دارد، اما سازمان بیش از ظرفیت خود تعهد ایجاد کرده، منابع مرتب جابه‌جا می‌شوند یا تصمیم‌ها پیگیری نمی‌شوند، باید به سراغ Execution Capacity و Governance رفت. به همین دلیل تشخیص مسئله معمولاً مهم‌تر از انتخاب سریع راه‌حل است.

خطر شروع با راه حل

یکی از اشتباهات رایج این است که سازمان‌ها قبل از اینکه مسئله را به‌درستی تشخیص دهند، سراغ یک Framework یا ابزار می‌روند. ممکن است سازمان Agile را اجرا کند، در حالی که مسئله اصلی اولویت‌بندی است. ممکن است OKR پیاده شود، در حالی که مدیران هنوز درباره جهت اصلی توافق ندارند. ممکن است KPIهای بیشتری تعریف شوند، در حالی که مشکل واقعی در تصمیم‌گیری و Governance قرار دارد.

در چنین شرایطی ابزار الزاماً اشتباه نیست؛ مسئله این است که برای حل مشکل دیگری استفاده شده است. گاهی نتیجه این می‌شود که سازمان علاوه بر مسئله قبلی، یک لایه جدید از فرآیند و پیچیدگی نیز ایجاد می‌کند.

اول تشخیص، بعد تحول

پیش از اینکه سازمان وارد یک برنامه تحول، بازطراحی ساختار یا اجرای Framework جدید شود، باید مشخص کند گلوگاه اصلی تبدیل استراتژی به نتیجه در کجا قرار دارد. آیا خود جهت استراتژیک مبهم است؟ آیا اولویت‌ها روشن نیستند؟ آیا استراتژی به Portfolio و اقدامات اجرایی متصل نشده است؟ یا سیستم اجرا توان تبدیل این اولویت‌ها به نتیجه را ندارد؟

پاسخ این سؤالات تعیین می‌کند که سازمان باید روی چه چیزی کار کند.

هر مسئله عملکردی، مسئله اجرا نیست. و هر مسئله اجرایی نیز با فشار بیشتر بر تیم‌ها حل نمی‌شود.

نقطه شروع مؤثر این است که ابتدا مشخص کنیم مشکل در Strategy، Execution یا Alignment میان این دو قرار دارد.

در پست‌های بعدی، هرکدام از این وضعیت‌ها را جداگانه بررسی می‌کنیم و نشانه‌هایی را می‌بینیم که به مدیران کمک می‌کنند تشخیص دقیق‌تری از مسئله سازمان داشته باشند.