یکی از اشتباهات رایج درباره Agile این است که سازمان تصور میکند با اجرای Scrum، تشکیل تیمهای Agile، برگزاری جلسات منظم یا استفاده از ابزارهایی مانند Jira، چابک شده است یا آنرا معادل چابکی سازمانی تصور میکند. اما اینها فقط شکل اجرای کار را تغییر میدهند. سؤال اصلی این است که این تغییرات چه اثری بر عملکرد سازمان گذاشتهاند.
OKR معمولاً با هدف ایجاد تمرکز، همراستایی و تبدیل استراتژی به نتایج قابل اندازهگیری به کار گرفته میشود. اما در بعضی سازمانها، نتیجه دقیقاً برعکس است: تعداد زیادی Objective و Key Result تعریف میشود، تیمها مشغول گزارش دادن میشوند، اما ارتباط میان OKRها و اولویتهای واقعی کسب و کار به تدریج از بین میرود. مسئله معمولاً خود OKR نیست؛ نحوه استفاده از آن است.
در مطلب قبل درباره این صحبت کردیم که نتیجه قابل اندازهگیری در استراتژی چیست و چرا نباید فعالیتها و خروجیهایی مانند اجرای پروژه، راهاندازی یک سامانه یا تولید قابلیتهای جدید را با نتیجه اشتباه گرفت. اما شناخت تفاوت میان خروجی و نتیجه، تنها بخشی از مسئله است. چالش اصلی زمانی آغاز میشود که سازمان با هدفهایی مانند «بهبود تجربه مشتری»، «افزایش بهرهوری»، «رشد فروش» یا «افزایش چابکی» روبهروست.
این هدفها جهت حرکت را مشخص میکنند، اما هنوز برای اجرا و ارزیابی کافی نیستند. تا زمانی که مشخص نباشد دقیقاً چه تغییری باید ایجاد شود و این تغییر چگونه سنجیده خواهد شد، نمیتوان تشخیص داد که سازمان واقعاً به هدف خود نزدیک شده است یا خیر. بنابراین پرسش اصلی این است: چگونه میتوان یک هدف کلی را به نتیجهای مشخص و قابل اندازهگیری تبدیل کرد؟
در بسیاری از سازمانها، اجرای استراتژی با مجموعهای از پروژهها و اقدامات آغاز میشود. سامانهای راهاندازی میشود، محصولی توسعه پیدا میکند، ساختار سازمان تغییر میکند یا کارکنان آموزش میبینند. چند ماه بعد نیز گزارشی از کارهای انجامشده ارائه میشود: پروژه تکمیل شده، قابلیتهای جدید تحویل داده شدهاند و برنامهها مطابق زمانبندی پیش رفتهاند.
اما یک پرسش مهم اغلب بیپاسخ میماند: این اقدامات چه تغییر قابل اندازهگیری در مشتری، کسب و کار یا عملکرد سازمان ایجاد کردهاند؟
تکمیل یک پروژه یا تحویل یک قابلیت جدید، لزوماً به معنای تحقق استراتژی نیست. استراتژی زمانی اجرا شده است که تصمیمها و سرمایهگذاریهای سازمان، تغییری واقعی و قابل سنجش ایجاد کنند.
در شرایط بحران، رکود، تورم و محدودیت منابع، مسئله اصلی بسیاری از شرکتها دیگر رشد سریع نیست؛ بلکه حفظ نقدینگی، تمرکز بر فعالیتهای حیاتی و ادامه اجرای مؤثر است. در چنین شرایطی، تحول کسب و کارنباید بهمعنای اجرای یک برنامه بزرگ، پرهزینه و بلندمدت باشد. در چنین شرایطی نقش تحول کسب و کار این است که به سازمان کمک کند تصمیم بگیرد:
