در برخی از سازمان ها تقریبا همه چیز مهم است؛
توسعه محصول جدید با تمام قابلیت‌های متصور برای آن و فتح بازار جدید مهم است.
تکمیل محصولی که از سال قبل باقی مانده، بهبود UX آن و تجربه مشتری مهم است.
اجرای پروژه تبلیغات گسترده برای محصول قدیمی مهم است.
پیاده‌سازی تحول کسب و کار، کاهش هزینه‌ها و تحول دیجیتال مهم است.
و خلاصه اینکه هیچ بخشی از سازمان حاضر نیست از اولویت خود صرف‌نظر کند و هر یک از آنها دلایل خاص خودشان را نیز دارند. اما یک مسئله اساسی‌تر وجود دارد، منابع سازمان نامحدود نیستند.
در طول سال های گذشته گاهی با سازمان‌هایی برخورد داشته‌ام که چشم‌انداز، ماموریت، هدف و حتی استراتژی داشتند. با این حال در تصمیمات روزمره آنها اثری از اجرای استراتژی و یا دنبال کردن هدف خاصی دیده نمیشد. تیم‌ها بر روی مسائلی متمرکز بودند که ربطی به اهداف استراتژیک شرکت نداشت و محصولات و پروژه‌هایی در دست انجام بود که جایگاه آنها نسبت به استراتژی سازمان مشخص نبود.
استراتژی زمانی واقعیت پیدا می‌کند که بر روی انتخاب‌های سازمان، اولویت‌ها، تخصیص منابع و تصمیمات سازمان اثر بگذارد. بطوریکه در امور روزمره هم بتوان ردی و یا نشانه‌ای از این اثرگذاری را یافت. به طور مثال اگر در سازمانی تکمیل پروژه‌ای یا ارائه محصولی به بازار اولویت اول آن شرکت باشد، باید بتوان اولویت را در نحوه مدیریت بودجه، مدیریت منابع انسانی و دیگر مسائل مدیریتی مرتبط با آن پروژه مشاهده کرد.
اگر پروژه‌ای در شرکت در اولویت باشد ولی بودجه و منابع شرکت جای دیگری به کار گرفته شود به این معنی است که عملا آن حوزه در اولویت قرار ندارد.
سوال اساسی اینجاست: «اگر استراتژی در تصمیم‌های سازمان دیده نمی‌شود، آیا واقعاً در حال اجراست؟»
وقتی درباره بحران صحبت می‌کنیم، اولین هدف طبیعی سازمان این است که آسیب را کنترل کند و بتواند به فعالیت خود ادامه دهد. اما یک سازمان ممکن است از یک بحران عبور کند و در عین حال برای بحران بعدی ضعیف‌تر شده باشد. اینجاست که مفهوم تاب آوری سازمانی اهمیت پیدا می‌کند. تاب آوری فقط به این معنا نیست که سازمان در برابر شوک مقاومت کند. سازمان تاب‌آور باید بتواند:
اختلال را تحمل کند، خود را با شرایط جدید تطبیق دهد و توان حرکت خود را برای آینده حفظ کند.
در شرایط عادی، سازمان‌ها درباره رشد، توسعه بازار، سرمایه‌گذاری، محصول جدید و افزایش سهم بازار تصمیم می‌گیرند. اما گاهی شرایط به‌گونه‌ای تغییر می‌کند که سؤال اصلی دیگر این نیست: «چگونه رشد کنیم؟» بلکه سؤال به این تبدیل می‌شود:
«چگونه دوام بیاوریم؟»
کاهش شدید درآمد، بحران نقدینگی، اختلال در تأمین، از دست رفتن بازار یا محدود شدن منابع حیاتی می‌تواند سازمان را وارد چنین وضعیتی کند. در این شرایط، استراتژی بقا معنا پیدا می‌کند.
نمونه ملموس آن را می‌توان در شرایط بحران فعلی کسب و کارهای کشورمان دید. ترکیبی از تورم بالا، افت ارزش پول، محدودیت‌های تجاری، اختلال در زیرساخت‌ها و انرژی و افزایش عدم قطعیت اقتصادی می‌تواند سازمانی را که پیش‌تر بر رشد و توسعه تمرکز داشته، به نقطه‌ای برساند که اولویت اصلی آن حفظ نقدینگی، تأمین هزینه‌های جاری، نگهداشت نیروهای کلیدی و ادامه فعالیت باشد.
در این شرایط، سؤال مدیریتی ممکن است موقتاً از «چگونه رشد کنیم؟» به «کدام هزینه‌ها، محصولات و پروژه‌ها را باید متوقف یا محدود کنیم تا کسب‌وکار بتواند چند ماه آینده را پشت سر بگذارد؟» تغییر کند.
این همان نقطه‌ای است که سازمان عملاً وارد شرایط بقا می‌شود.
تدوین استراتژی فقط مشخص کردن اولویت‌ها نیست. اگر بودجه، نیروی انسانی و ظرفیت واقعی سازمان متناسب با این اولویت‌ها جابه‌جا نشوند، فاصله میان استراتژی و اجرا باقی می‌ماند.
در این زمینه تجربه تلخی از توسعه یک محصول آنلاین دارم؛ محصولی که قرار بود بخشی از مسیر رشد سازمان را شکل دهد، اما منابع متناسب با اهمیت آن در اختیار تیم قرار نگرفت. افراد کلیدی هم‌زمان درگیر چند مسئولیت و پروژه دیگر بودند، ظرفیت فنی و عملیاتی کافی وجود نداشت و بسیاری از نیازهای زیرساختی باید با همان منابع محدود قبلی پاسخ داده می‌شد.
نتیجه قابل پیش‌بینی بود: سرعت توسعه کاهش یافت، وابستگی به افراد محدود بیشتر شد، تصمیم‌ها به تعویق افتاد و فاصله میان آنچه در سطح مدیریت به‌عنوان «اولویت» مطرح می‌شد و آنچه در عمل امکان اجرا داشت، روزبه‌روز بیشتر شد.
این تجربه برای من یک نکته را روشن کرد: اگر یک اولویت استراتژیک واقعاً مهم است، باید منابع متناسب با آن نیز واقعاً در اختیارش قرار گیرد.
بسیاری از سازمان‌ها استراتژی جدید تدوین می‌کنند، اولویت‌های تازه تعریف می‌کنند و حتی برای آنها KPI و OKR مشخص می‌کنند. اما یک سؤال مهم باقی می‌ماند:
آیا منابع سازمان هم متناسب با این اولویت‌های جدید تغییر مسیر داده‌اند؟
اگر پاسخ منفی باشد، احتمال زیادی وجود دارد که استراتژی فقط در اسناد و جلسات مدیریتی تغییر کرده باشد.
