استراتژی بقا؛ وقتی اولویت سازمان زنده ماندن است
در شرایط عادی، سازمان‌ها درباره رشد، توسعه بازار، سرمایه‌گذاری، محصول جدید و افزایش سهم بازار تصمیم می‌گیرند. اما گاهی شرایط به‌گونه‌ای تغییر می‌کند که سؤال اصلی دیگر این نیست: «چگونه رشد کنیم؟» بلکه سؤال به این تبدیل می‌شود:
«چگونه دوام بیاوریم؟»
کاهش شدید درآمد، بحران نقدینگی، اختلال در تأمین، از دست رفتن بازار یا محدود شدن منابع حیاتی می‌تواند سازمان را وارد چنین وضعیتی کند. در این شرایط، استراتژی بقا معنا پیدا می‌کند.
نمونه ملموس آن را می‌توان در شرایط بحران فعلی کسب و کارهای کشورمان دید. ترکیبی از تورم بالا، افت ارزش پول، محدودیت‌های تجاری، اختلال در زیرساخت‌ها و انرژی و افزایش عدم قطعیت اقتصادی می‌تواند سازمانی را که پیش‌تر بر رشد و توسعه تمرکز داشته، به نقطه‌ای برساند که اولویت اصلی آن حفظ نقدینگی، تأمین هزینه‌های جاری، نگهداشت نیروهای کلیدی و ادامه فعالیت باشد.
در این شرایط، سؤال مدیریتی ممکن است موقتاً از «چگونه رشد کنیم؟» به «کدام هزینه‌ها، محصولات و پروژه‌ها را باید متوقف یا محدود کنیم تا کسب‌وکار بتواند چند ماه آینده را پشت سر بگذارد؟» تغییر کند.
این همان نقطه‌ای است که سازمان عملاً وارد شرایط بقا می‌شود.
هدف استراتژی بقا چیست؟
هدف اصلی، حفظ توان ادامه فعالیت سازمان در کوتاه‌مدت است. یعنی سازمان باید بتواند منابع محدود خود را به فعالیت‌هایی اختصاص دهد که برای ادامه حیات کسب‌وکار ضروری‌اند. در این شرایط ممکن است تصمیم‌هایی مانند این‌ها اجتناب‌ناپذیر باشند:
- کاهش هزینه‌های غیرضروری
- توقف یا تعلیق پروژه‌های کم‌اولویت
- تمرکز بر محصولات و مشتریان اصلی
- کاهش سرمایه‌گذاری‌های پرریسک
- حفظ نقدینگی
- کوچک کردن پورتفولیوی محصولات یا پروژه‌ها
- مذاکره مجدد با تأمین‌کنندگان و شرکای کلیدی
اما مشکل زمانی آغاز می‌شود که کاهش هزینه بدون اولویت‌بندی استراتژیک انجام شود.
کاهش هزینه به‌تنهایی استراتژی نیست
یکی از ساده‌ترین واکنش‌ها به بحران این است که همه واحدها موظف شوند مثلاً ۱۵ یا ۲۰ درصد هزینه‌های خود را کاهش دهند. این تصمیم ساده است، اما لزوماً تصمیم مناسبی نیست. زیرا همه هزینه‌ها ارزش یکسانی ندارند. ممکن است در یک واحد فعالیت‌هایی وجود داشته باشد که حذف آن‌ها تأثیر کمی بر آینده سازمان داشته باشد، درحالی‌که در واحد دیگری کاهش مشابه بودجه باعث از دست رفتن یک قابلیت حیاتی شود.
برای مثال، کاهش نیروی متخصص در یک تیم محصول یا فناوری ممکن است امروز هزینه را کاهش دهد، اما چند ماه بعد سازمان را در توسعه محصول، خدمت‌رسانی یا رقابت دچار مشکل کند. بنابراین سؤال اصلی نباید فقط این باشد: «کجا هزینه را کم کنیم؟» بلکه باید پرسید:
«کدام فعالیت‌ها برای بقای سازمان ضروری‌اند و کدام فعالیت‌ها را می‌توان متوقف کرد؟»
استراتژی بقا نیازمند انتخاب‌های سخت است
در وضعیت بحران، تلاش برای حفظ همه پروژه‌ها، محصولات و فعالیت‌ها معمولاً باعث پراکندگی بیشتر منابع می‌شود. در چنین شرایطی باید بتوان صریحاً تصمیم گرفت:
- چه چیزی باید متوقف شود؟
- کدام محصول باید حفظ شود؟
- کدام مشتری یا بازار برای جریان نقدینگی حیاتی است؟
- کدام پروژه دیگر توجیه اقتصادی یا استراتژیک ندارد؟
- کدام قابلیت سازمان نباید از دست برود؟
استراتژی بقا زمانی معنا پیدا می‌کند که سازمان منابع محدود خود را روی تعداد کمی از اولویت‌های حیاتی متمرکز کند.
اما بقا نباید به وضعیت دائمی تبدیل شود استراتژی بقا ذاتاً یک رویکرد کوتاه‌مدت است. اگر سازمان برای مدت طولانی فقط هزینه کم کند، استخدام را متوقف کند، سرمایه‌گذاری را کاهش دهد و پروژه‌های توسعه‌ای را کنار بگذارد، ممکن است زنده بماند اما به‌تدریج توان حرکت خود را از دست بدهد. بنابراین یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران این است که مشخص کنند:
چه زمانی باید از حالت بقا خارج شویم؟
سازمان باید همزمان با عبور از بحران، قابلیت‌هایی را که برای آینده نیاز دارد حفظ کند. در غیر این صورت ممکن است مسئله امروز حل شود، اما بحران فردا از همین تصمیم‌ها شکل بگیرد. شاید مهم‌ترین سؤال در استراتژی بقا این باشد:
«برای اینکه امروز دوام بیاوریم، چه چیزی را باید متوقف کنیم و از چه چیزی نباید دست بکشیم؟»
منابعی برای مطالعه بیشتر
0 پیام