نتیجه قابل اندازه گیری در استراتژی دقیقاً چیست؟
در بسیاری از سازمان‌ها، اجرای استراتژی با مجموعه‌ای از پروژه‌ها و اقدامات آغاز می‌شود. سامانه‌ای راه‌اندازی می‌شود، محصولی توسعه پیدا می‌کند، ساختار سازمان تغییر می‌کند یا کارکنان آموزش می‌بینند. چند ماه بعد نیز گزارشی از کارهای انجام‌شده ارائه می‌شود: پروژه تکمیل شده، قابلیت‌های جدید تحویل داده شده‌اند و برنامه‌ها مطابق زمان‌بندی پیش رفته‌اند.
اما یک پرسش مهم اغلب بی‌پاسخ می‌ماند: این اقدامات چه تغییر قابل اندازه‌گیری در مشتری، کسب و کار یا عملکرد سازمان ایجاد کرده‌اند؟
تکمیل یک پروژه یا تحویل یک قابلیت جدید، لزوماً به معنای تحقق استراتژی نیست. استراتژی زمانی اجرا شده است که تصمیم‌ها و سرمایه‌گذاری‌های سازمان، تغییری واقعی و قابل سنجش ایجاد کنند.
تفاوت فعالیت، خروجی و نتیجه
فعالیت کاری است که سازمان انجام می‌دهد؛ مانند تحقیقات بازار، آموزش کارکنان یا برگزاری جلسه با مشتریان.
خروجی چیزی است که در پایان این فعالیت تولید می‌شود؛ مانند یک سامانه، گزارش، فرایند یا قابلیت جدید محصول.
اما نتیجه، تغییری است که آن خروجی در رفتار مشتری، عملکرد کسب و کار یا توان سازمان ایجاد می‌کند.
برای مثال، راه‌اندازی اپلیکیشن جدید یک خروجی است. افزایش سهم فروش آنلاین از ۱۵ به ۲۵ درصد می‌تواند نتیجه آن باشد. پیاده سازی CRM نیز نتیجه نیست. کاهش زمان پاسخ‌گویی به مشتری از ۲۴ ساعت به ۶ ساعت یک نتیجه قابل اندازه‌گیری است. اجرای Agile هم به خودی خود نتیجه محسوب نمی‌شود. نتیجه زمانی شکل می‌گیرد که زمان تحویل کاهش یابد، کیفیت افزایش پیدا کند یا سازمان سریع‌تر به تغییرات بازار پاسخ دهد.
خروجی‌ها ضروری‌اند، اما ارزش آنها به تغییری بستگی دارد که ایجاد می‌کنند.
چرا سازمان‌ها خروجی را با نتیجه اشتباه می‌گیرند؟
خروجی‌ها ملموس‌تر و اندازه‌گیری آنها ساده‌تر است. تشخیص اینکه پروژه‌ای تکمیل شده یا سامانه‌ای راه‌اندازی شده دشوار نیست؛ اما سنجش تأثیر آن بر درآمد، هزینه، رضایت مشتری یا بهره‌وری به داده و پیگیری بیشتری نیاز دارد. سیستم‌های گزارش دهی نیز معمولاً بر میزان پیشرفت کارها تمرکز دارند. مدیران می‌پرسند چند درصد پروژه انجام شده، چه مقدار بودجه مصرف شده یا چند قابلیت تحویل داده شده است. این اطلاعات برای مدیریت اجرا مفیدند، اما نشان نمی‌دهند که سازمان به هدف استراتژیک خود نزدیک شده است.
ممکن است پروژه‌ای در زمان و بودجه تعیین‌شده تکمیل شود، اما ارزش مورد انتظار را ایجاد نکند. چنین پروژه‌ای از نظر تحویل موفق بوده، اما از نظر استراتژیک موفق نبوده است.
نتیجه قابل اندازه‌گیری چه ویژگی‌هایی دارد؟
نتیجه باید تغییری واقعی را توصیف کند، نه فقط کاری را که قرار است انجام شود. برای مثال، «بهبود تجربه مشتری» بیش از حد کلی است. اما «افزایش نرخ حفظ مشتری از ۷۰ به ۸۰ درصد» مشخص می‌کند چه چیزی باید تغییر کند. یک نتیجه مناسب معمولاً وضعیت فعلی، مقدار هدف و بازه زمانی را روشن می‌کند. همچنین باید با یکی از اولویت‌های واقعی سازمان ارتباط داشته باشد.
هر عددی نیز نتیجه استراتژیک نیست. تعداد جلسات، قابلیت‌های تولید شده، گزارش‌ها یا ساعات آموزش قابل شمارش‌اند، اما بیشتر نشان دهنده حجم فعالیت هستند.
برای نزدیک شدن به نتیجه باید پرسید: جلسات با مشتریان چه شناختی ایجاد کردند؟ قابلیت‌های جدید چه اثری بر استفاده یا رضایت مشتری داشتند؟ آموزش کارکنان چگونه کیفیت، سرعت یا میزان خطا را تغییر داد؟ بدون پاسخ به این پرسش‌ها، سازمان فقط میزان مشغول بودن خود را اندازه گیری می‌کند.
شناخت نتیجه قابل اندازه‌گیری نخستین گام است؛ اما مسئله عملی‌تر این است که چگونه می‌توان یک هدف کلی را به نتیجه‌ای روشن و قابل سنجش تبدیل کرد.
این موضوع را در مطلب بعدی بررسی می‌کنیم.
0 پیام